1.企業文化と管理の違い

• 労働文化: 日本企業は多くの場合、プロセス、順序、コンプライアンス、階層、高い規律を重視する非常に厳格な管理スタイルを採用しています。ベトナムでは、一般的に東洋スタイルの影響がありますが、より柔軟で、個人的な関係があり、実際の状況に対処し、高度なカスタマイズが行われます。明確な統合戦略を持たずに両者が合併すると、これらの違いが対立、人事上の不満、調整ミスに簡単につながる可能性があります。
• コミュニケーションと意思決定の文化: 日本人は通常、多くの評価と検査の段階を経て循環的に意思決定を行う方法を持っています。ベトナム人は、市場の状況によってはより迅速かつ柔軟に対応することを望む傾向があります。 Kh日本からのバイヤーは、すべてが「ハンドブック」に従っていることを期待しますが、現地企業はそれに慣れていないため、時間がかかり、リソースが無駄になります。
• コーポレートガバナンスとファミリーパワー: ベトナムでは、多くの企業、特に民間企業は集中管理構造を持ち、創業者/事業主の影響力が大きく、個人的な関係が優先されます。 M&A 後の権力移譲とガバナンスの透明化は、多くの場合大きな課題です。 

2.不十分な準備（デューデリジェンス、評価、情報およびリスク管理能力）

• 情報の透明性の欠如: ベトナム企業が未だに国際基準を満たしていない会計帳簿または財務報告書を 2 冊保有している状況。債務、関連当事者、契約、債務に関する情報特性が不明瞭な場合があります。このため、日本のバイヤーが実際のリスクを評価することが困難になっています。 
• ベトナムの売り手に対する高い評価額の期待: 多くの事業主は、市場の期待、将来の利益、または他の取引との比較に基づいて、非常に高い評価額の期待を持っていますが、M&A 統合後のリスクを考慮するのは十分ではありません。取引が完了したとき、実際の利益は予想よりも低いことがよくあります。 
• 隠れたコストと法的リスク: 法律、税金、地域の規制が不明確であるか、または急速に変化します。合併時には、コンプライアンス コスト、ライセンス コスト、移行コスト、および以前の責任の処理が発生する可能性があります。

3.人材、リソースの保持、物流管理の難しさ

• 高度なスキルを持つ人材の不足、国際的な管理: 日本高い基準、専門的なスキル、外国語、国際的な管理が求められます。ベトナムには若くて熱心な人材がいますが、国際経験や専門スキルが不足している場合があります。適切な人材のトレーニングや雇用には時間がかかります。 
• 主要な従業員の維持の問題: 合併や経営文化の変化の際に、主要な従業員が権力を失ったと感じたり、労働環境が急激に変化したり、報酬や福利厚生が明確でなかったりすると、退職する可能性があります。これは統合効率に大きく影響します。
• サプライ チェーンと原材料: 多くの日本企業はコスト削減のために国内のサプライヤーを利用できると期待していますが、実際には、原材料/部品のサプライヤーが品質要件を満たしており、進歩しています。��、コストはまだ強くありません。そのため、大量に輸入する必要があり、コストも高く、M&A後の収益計画に影響を及ぼします。 

4.法的規制、行政および市場環境

• 手続き完了までに長い時間がかかる: 日本とベトナムの取引は、管理方法の違い、多くの段階を経る必要があり、透明性が高くないため、他国や国内との取引よりも時間がかかることが多い。
• 法律や規制の適用における一貫性のなさ: 地方省庁/部門は法律を異なる理解で異なる方法で適用する可能性がある。明確な指示の欠如や管理上のミスにより、ライセンス発行や事務処理のプロセスが遅れる可能性があります。
• 政策変更、政治的および経済的リスク: 為替レートの変動、インフレ、物流コストs、人件費... 予期せぬ変化により、利益予測が減少し、合併後のリスクが増大する可能性があります。

5.合併後の戦略の明確さの欠如

• 多くの関係者は、M&A 後の期間に関する明確な計画を欠いています。次の 3 ～ 5 年で何をするか、責任者は誰か、新しい管理システムとは何か、成果の測定方法など...
• 現場の現実を見て戦略を調整する柔軟性の欠如: 市場、需要と供給、実際のコストは当初の予測と大きく異なる可能性があります。投資家（日本）が当初の計画に固執しすぎて適応しない場合、大きな結果が生じるでしょう。
• 文化的統合、ガバナンス、テクノロジー、業務手順、中間管理システムへの投資の欠如。買うだけなら地元企業に戻ったり、指示や研修、異動なしに以前と同じように運営することは、相乗効果 (共鳴効果) を促進するのが非常に困難になります。

6.現在のベトナム市場の状況はどのような影響を及ぼしますか

• ベトナム市場は、タイやインドネシアなどの FDI 誘致において東南アジア諸国との競争が激化しています。日本の投資家はコスト、インフラ、人材の観点から選択肢を比較するだろう。ベトナムでの M&A は合併後に多くの時間と労力がかかるものの効率が低い場合、別の国を選択する可能性が高くなります。
• 運営コスト (人件費、物流費、原材料、インフレや評価切り下げによるコスト増加) が増加し、合併後の予想利益率が減少します。
• ESG の圧力、分透明性、コーポレートガバナンスの向上、国際規制の順守が高まっています。特に日本企業は高い基準を設けることが多い。ベトナム側が迅速に対応しない場合、多大な調整コストが発生することになります。
• 世界経済には多くの変動（サプライチェーン、パンデミック後の物流の混乱、為替変動など）があり、統合戦略（原材料の輸入、生産プロセスの標準化など）の実施が当初の予測よりも困難になっています。

7.日本とベトナムの企業が合併後の困難を克服するための戦略

*デュー デリジェンスをより徹底的かつ現実的に実行する

• 財務、法律、税金、負債、関連当事者、既存の契約、特に合併後の隠れたコストを確認します。
• T シナリオによる評価分析合併後のリスクを考慮した、最適なシナリオと悪いシナリオの両方。

*最初から明確な合併後戦略を決定する

• 文化、人事、管理、プロセス、テクノロジー、管理の焦点など、統合のための 3～5 年計画を策定する。
• 統合の有効性を測定するための KPI を決定する: 財務、人事、顧客、 コスト、生産性、製品/サービスの品質。

*文化的な統合と管理を強化する

• 双方の管理レベルの従業員間でトレーニング、指導、交換プログラムを実施する。
• 現地の文化に耳を傾ける方法を理解し、購入者からすべての方法を押し付けない。
• 統合グループ (統合チーム) を設定し、解決策を検討する双方の代表者を配置する 文化的な対立を解決し、継続的に調整する。

*国内サプライチェーンの開発と標準化

• 日本の輸入/生産基準を満たすために国内サプライヤーの品質向上に投資する。
• 外国投資家の要件を満たすために製品の品質、進捗、物流を管理する。

*行政、情報、法執行の透明性

• 財務諸表を明確にし、透明性を確保する 債務、資産、契約。
• 可能であれば国際基準（IFRS など）を使用するか、少なくとも報告レベルを向上させるか、バイリンガルに変換するか、独立した監査を実施する。
• 州の規制、投資法、会社法および変更を注意深く監視し、定期的に更新する。

*実装時に戦略を柔軟に調整する�� 期待と異なる

• M&A 後の手順を実行するときは、市場の現実を観察し、実際のコスト、担当者、顧客、サプライヤーからのフィードバックを評価し、必要に応じて計画を調整する準備を整えてください。
• 必要に応じて統合プロセスを分割し、拡張する前に小規模なテストを実施します。
• ベトナムの法的枠組みの変更は特に投資に関連しています 投資、土地、不動産は、 日本のパートナーとの取引も含め、M&A 取引の大きなチャンスを切り開きます。しかし、合併後の成功にはこの機会が自然に訪れるわけではありません。日本とベトナムの企業は、法律、人事、文化、経営戦略の面でより良い準備を整え、現実に柔軟に適応する必要があります。